La trampa de “ser más eficiente”: cuando el día laboral se vuelve infinito

Hay una escena que se repite en equipos de todo tipo: se adoptan herramientas nuevas, se automatizan tareas, se acelera la producción… y aun así el día termina más largo, no más liviano. No es una contradicción; es un diseño. La eficiencia, en un sistema sin bordes, se convierte en gasolina.

Microsoft lo llamó “infinite workday” (jornada infinita) y lo midió con señales agregadas/anónimas de Microsoft 365 y encuestas globales a 31.000 trabajadores del conocimiento en 31 mercados. El patrón es claro: el trabajo se desborda por ambos extremos del día y se fragmenta por dentro.

La pregunta que importa ya no es “¿cómo hago más?” sino: ¿cómo vuelve a existir el cierre?

La jornada infinita no es un problema de productividad: es un problema de bordes

El relato clásico dice: si soy más eficiente, termino antes. En la práctica moderna ocurre lo contrario: si soy más eficiente, el trabajo encuentra más espacio para entrar. Porque el sistema no tiene una condición de “hecho”; tiene una condición de “disponibilidad”.

En los datos del Work Trend Index Special Report aparecen señales muy concretas:

• 40% de empleados revisa correo antes de las 6 a. m. 

• Las reuniones que comienzan después de las 8 p. m. subieron 16% interanual.

• Un trabajador promedio recibe 117 correos y 153 mensajes de Teams al día.

• 57% de reuniones ocurren “a último momento” (sin invitación previa de calendario).

• El trabajador promedio es interrumpido cada dos minutos (≈ 275 interrupciones diarias).

Esto no describe solo cansancio. Describe un tipo de arquitectura laboral donde la coordinación devora el foco.

El problema oculto: fragmentación por dentro (aunque el horario parezca “flexible”)

Cuando el trabajo se vuelve una cadena de micro-interacciones, lo que se pierde no es “tiempo” (nadie lo ve), sino calidad cognitiva: continuidad, criterio, profundidad. Y ese deterioro es silencioso.

Hay evidencia experimental de que interrupciones brevísimas pueden aumentar errores: un estudio reportado por The Atlantic mostró que desviar la atención por 2,8 segundos duplicó la probabilidad de cometer errores en una tarea secuencial, y que interrupciones de 4,4 segundos triplicaron errores.

En otras palabras: no hace falta “perder” 20 minutos para pagar el costo. A veces basta un microcorte para salir de la ruta mental correcta sin darte cuenta.

Y aquí aparece la primera tesis incómoda de Base Humana:

La eficiencia no compensa la fragmentación. La fragmentación se come la eficiencia.

IA como amplificador: acelera lo que ya está mal diseñado

La IA suele entrar como solución al desorden, pero muchas veces solo acelera el throughput de un sistema sin bordes:

• Aceleras redacción → aumenta el volumen de entregables → aumenta la coordinación.

• Aceleras análisis → aumentan las peticiones ad hoc → aumenta la fragmentación.

• Aceleras “respuestas” → baja la fricción de pedir → sube la demanda.

El Worklab reporta, por ejemplo, que 60% de reuniones pueden ser no programadas/ad hoc (en ciertos grupos de alta carga) y que los edits en PowerPoint suben 122% en los últimos 10 minutos antes de una reunión. Esto sugiere un trabajo empujado por urgencias, no por definición clara de resultado.

La IA en ese entorno se vuelve “más eficiencia” aplicada a un sistema que produce urgencias. Es el equivalente a poner un motor más potente en un vehículo sin frenos.

Marco Base Humana: Bordes, Bloques, Cierres

Si el problema real no es “hacer más”, sino volver a tener cierre, necesitas rediseñar tres cosas. No una herramienta.

1) Bordes (límites explícitos)

Un borde no es moral (“deberías desconectar”). Es operativo: define cuándo se puede pedir y cuándo se puede responder sin romper el sistema.

• Ventanas de respuesta por canal (chat vs email vs tareas).

• Regla de “urgencia”: qué califica como urgente y qué no.

• “Horario de coordinación” y “horario de producción” como capas distintas.

  
  

2) Bloques (foco protegido)

El foco no se consigue. Se protege. Si cada persona vive en disponibilidad permanente, el equipo se queda sin profundidad.

• Bloques diarios de 60–90 minutos sin reuniones/mensajería.

• Asincronía real: decisiones documentadas, no “pings”.

• Reducción de reuniones ad hoc (o convertirlas en “slots” fijos).

3) Cierres (definición de hecho)

La jornada infinita existe porque el trabajo no llega a “terminado”; llega a “suficiente por ahora”.

• Definir “Done” por tipo de tarea (qué evidencia lo prueba).

• Rituales de cierre: lista de pendientes acotada y priorizada, no infinita.

• Revisión semanal: cortar lo que no importa (80/20).

7 acciones aplicables esta semana (sin reestructurar toda la empresa)

1. Define un borde por canal: chat se responde en 2 ventanas (ej. 11:30 y 16:30), email en 1 (ej. 13:00).

2. Introduce “asunto + pedido + deadline” obligatorio para cualquier solicitud: si falta uno, no entra a la cola.

3. Prohíbe reuniones ad hoc fuera de 2 franjas; todo lo demás va a un doc asincrónico. (El objetivo es bajar el “momento a momento”).

4. Crea 1 bloque diario de foco por persona (mín. 60 min) y publícalo como “no disponible”.

5. Define “hecho” en una frase para 3 tipos de trabajo frecuentes (ej. informe, propuesta, entrega a cliente).

6. Cierra el día con un “corte”: tres pendientes máximos para mañana. El resto se reevalúa semanalmente.

7. Usa IA para recortar coordinación, no para producir más volumen: resúmenes de hilos + decisiones + próximos pasos (en un doc), no “más outputs”.

Antipatrón: medir eficiencia sin medir cierre

El error típico es celebrar el ahorro por tarea (minutos) y no ver el costo por sistema (horas).

Si el trabajo no termina, la eficiencia solo aumenta la velocidad del flujo de entrada.

En la jornada infinita, la pregunta no es “¿cuánto produce el equipo?” sino:

• ¿Cuántas interrupciones genera el propio sistema?

• ¿Cuánto trabajo entra sin definición de resultado?

• ¿Cuánto tiempo se invierte en coordinación vs ejecución?

Cierre: eficiencia sin bordes produce una vida laboral sin borde

Si quieres que la IA realmente “te devuelva tiempo”, el primer paso no es adoptar más herramientas: es recuperar bordes, bloques y cierres. La base humana no compite con la tecnología; le pone forma para que no se coma el día.

Base Humana | IA, trabajo y atención es una serie de investigación editorial sobre una pregunta simple: ¿cómo se mantiene el criterio cuando las herramientas cambian y la atención se fragmenta?

Cada publicación combina tres capas: datos recientes (informes, tendencias y señales medibles), ensayo (una tesis clara y, a veces, incómoda) y práctica (marcos, checklists y protocolos aplicables en equipos reales). No persigue hype. Busca una cosa: devolverle borde, claridad y agencia al trabajo moderno.

Si te interesa aterrizar estos marcos en tu organización, también acompaño a equipos con asesoría y talleres para diseñar políticas livianas, flujos de decisión y hábitos de atención que se sostengan.